如果你現在還沒有偶像，你可以選擇艾倫·穆斯克；如果你已有偶像，你還可以選擇艾倫·穆斯克。這位來自南非年僅40歲的億萬富翁同時操盤三大酷業務：太空技術，電動汽車與清潔能源，以及一份正在推進中的超速高鐵計劃。與其相比，哪怕是當年名噪一時的喬幫主，都稍顯黯淡。他是當世企業界的獨孤求敗，是好萊塢電影中的終極大BOSS和超級大反派。

　　有人列舉了穆斯克成為超級大反派的29項理由，發現他通吃政界、硅谷與娛樂圈，“惡跡”也數不勝數。有一次，他因被堵在加州I-405路上惱火不已，回頭就給相關部門捐了5萬美元促其改善交通。當別人還在為加快全球化慶祝時，他在為國際空間站成功運送供給而開香檳。他也不畏跟記者或一些政客開罵戰，美國前總統競選人羅姆尼曾攻擊特斯拉是“Loser”，他則借機嘲笑羅姆尼“說的沒錯，不過，對象搞錯了”。

　　穆斯克同時擁有多重身份：發明家、企業家、億萬富翁、慈善家、空間的先驅、工業巨頭以及鋼鐵俠的原型，并在這些身份之間轉換自如，甚至有固定的時間表。比如，他每周一、三在SpaceX公司，周二、四在特斯拉，每天早上有固定的時間去面對記者。

　　穆斯克已經飛得夠快、夠高，但如果失敗了會是怎樣？一些人判定墨菲定律遲早會發生在他身上。所謂的墨菲定律，又稱倒霉蛋定律，即有可能發生在某個倒霉蛋身上的壞事，就一定會發生。

　　從穆斯克目前所介入的三大領域來看，最有可能首先出現崩盤效應的就是特斯拉，理由有三：一是汽車業強手如林，一個世界上最小的汽車企業特斯拉能做到的技術，那些大企業估計很快也能學會；二是反過來看，特斯拉畢竟不是汽車企業，大規模復雜工業化制造工藝不是一天兩天就能學會的；三是其他替代能源也在快速發展，也許不到特斯拉在全世界擴展其充電網絡之前，替代能源技術就已經成熟。

　　到時候，特斯拉將何以自處？

　　1985年還是2005年的蘋果？

　　曾經拍過《誰毀了電動車》的導演克里斯·潘，在2011年重又拍攝了一部紀錄片叫做《電動車的復仇》。在新片中，導演對之前提出電動車已死的結論做了新的深度數據調查，認為有一支不同于以往傳統電動車制造企業的全新力量正在崛起，它就是來自硅谷的特斯拉。

　　幾乎從那時開始，特斯拉將成為電動車復興希望的論調，在全球范圍內廣為流傳。越來越多的人對這家出身硅谷而不是底特律的“怪咖”企業感興趣，并且逐漸認定這可能是繼蘋果之后世界上最有趣的公司。

　　在過去的一兩年之內，特斯拉已經無數次地被拿來跟蘋果相提并論，它們都是已有行業的顛覆者，它們都在用一種互聯網的思路生產硬件，不僅改變了傳統的商業模式，還在改變消費者固有的使用習慣和行為方式。

　　特斯拉在中國也擁有一群數量不少的精英粉絲，比如周航和李巖，這兩位IT圈創業家是中國少數幾位最早的ModelS車主。前者認為特斯拉根本就是一輛“互聯網汽車”，而后者也相信特斯拉代表的是一次汽車業的硬件復興，汽車因為網絡和智能化，正在“從機器走向一種類生物組織，我們和它們將在一個超級復雜的網絡上成為相互作用的節點”。

　　關鍵問題應該是，如果非要將特斯拉與蘋果放在一起比較的話，特斯拉是1985年還是2005年的蘋果？

　　如果是2005年的蘋果，彼時代表蘋果顛覆式創新的真正成果iPhone還沒有發布，特斯拉最多算處在醞釀期，一切還皆有可能。而如果特斯拉只是1985年的蘋果，那么，Roadster和ModelS也就像當年剛出品的Macintosh電腦，只能用原始來描述，它們最多算是精英人群一時昂貴的帶有體驗性質的玩物，始終無法走入大眾消費市場。

　　外界質疑最多的是特斯拉不同尋常的電池技術。給特斯拉做電池研發的是兩位世界級IT工程師，這從一開始就有點奇怪，MartinEberhard是世界上最早做云計算和虛擬機的開發者之一，而MarcTarpenning也是業內赫赫有名的軟件工程師。這一組合從來就沒想過用傳統的方法去做電池。而后的事實也證明他們的做法在現有的汽車業人士看來幾乎是有點“駭人聽聞”。

　　他們是怎么做的呢？這兩人是從簡單的數字排列組合開始的。他們晝夜不停在電腦里做一些數學計算，然后選取其中一部分組合進行仿真和實測，比較輸出的結果。一年以后，呈現在大家面前的是近7000塊筆記本電池，其中69個小電池并聯封裝成一個電池磚，99個電池磚串聯成一個電池片，11個電池片并聯成一個電池系統。

　　這就是特斯拉第一代Roadster的動力結構系統，當時很多人都覺得不可思議，認為做這樣一個系統的人不是“瘋子”就是“呆子”。因為考慮到安全性，現有的電動車大都采用鉛酸電池，筆記本的鋰電池雖然在能量和功率密度上要高于鉛酸電池，不過其熱特性和電特性都是很糟糕的，“坐在7000塊筆記本電池上，就好比坐在一個火山口上”。因此，汽車業的人想都沒有想過用鋰電池去做電動車。

　　這時候穆斯克出來講話了。穆斯克還有一個優點為很多人所忽視，就是他極善于溝通，這一點比當年的喬布斯更甚。喬布斯是一位熱情四溢的極客文化宣揚者，而穆斯克是一位冷靜現實的工程文化布道者，只不過他所說的是通常人類大腦里所想不到的。

　　穆斯克稱，特斯拉除了在每個電池單元、電池磚、電池片兩端均設置保險絲保證獨立安全性；再設置電池監控板，用以監控每個電池磚的電壓、溫度以及整個電池片的輸出電壓，此外，還采用了一種特別的方法來保證電池的安全問題。

　　穆斯克還擅用比喻，稱這就好比跳水運動，當你從高處往下跳的時候，水池的水越深，障礙物清除越干凈，就越安全。電池也一樣，他們設了一個類似于蓄水池一樣的緩沖區。由于在汽車前部不再需要汽油發動機缸體，這樣就產生一個更長的緩沖區吸收高速沖擊。緩沖區越長，對駕駛員來說，就能擁有更多的時間減速，從而不會造成傷害。在ModelS車內有一個大約直徑一英尺的緩沖區，并且被安裝在靠近后軸的地方。

　　今年5月，美國權威的《消費者報告》在做完測評之后，給ModelS打了一個自它創刊以來的最高分數99分，并認為這是一輛既簡單易用又快速安全的汽車。《消費者報告》給特斯拉的質疑者們另外一個參照，從長遠的角度來看，Roadster和ModelS在電動車史上算原始的，但在現有的汽車里，你還能找到一大把比它更原始的。

　　接下來的問題就是，特斯拉到底是否只會是有錢人的“寵物”。雖然iPhone的價格也相對較高，而蘋果公司之所以能夠保持高利潤率，要歸功于其驚人的生產效率。特斯拉也在走同樣的路徑，現在一輛ModelS大概7萬美元左右，不過2009年Roadster發布價在10.9萬美元，相比之下已經降低了不少。2013年上半年特斯拉已經賣出了10500輛ModelS，預計全年銷售量將達2萬輛。

　　穆斯克在給股東最近的信里，主要講了兩件事情：特斯拉已經扭虧為盈了；下一步重點要提升產能。現在，特斯拉能將每輛車的生產時間節約40%左右，而穆斯克的長期目標是，持續降低價格，在未來3～5年內他希望把價格控制在3萬美元，毛利為25%——在汽車業這樣的利潤率已經算非常高了。

　　此外，穆斯克還津津樂道于汽車業的摩爾定律。與IT業每隔18個月電子產品成本會大幅下滑相比，電池費用每年的下降幅度只有在7%～8%左右，但是按照這個速度，電動車電池的費用將從5年前的每公里500美元下降到幾年后的每公里100美元左右。現在，特斯拉已經在它的各個網點堆滿了備用電池，消費者只需要以差不多一箱汽油的價錢，就能在90秒內置換一組新的電池。

　　如果只是在燃油汽車內打價格戰，有汽車商又降了1萬塊錢，可能引起的反響并不會有多大。可是如果在未來幾年內，這個價格戰的發動者來自于一款電動汽車，并且真實地卷走了其消費人群，估計汽車業的大佬們就會坐不住了，因為這意味著一種新的消費趨勢的到來。

　　有一種制造叫做“逆生長”

　　被指認為汽車業“破壞大王”的特斯拉，打破了主流汽車廠商諸多的禁忌。它包辦了大部分關鍵部件的生產研發，從電池組、電機，到觸摸中控屏，雖然均從外部采購，但都經過了全新的研發。甚至連快速充電網絡和銷售網絡，也是由特斯拉自己布點。它還跟美國強大的汽車經銷商組織對著干，爭取建立直營零售網點的權力。

　　特斯拉的目標是用一種硅谷的速度去生產從繪圖板到裝配線的核心零配件，而不是像底特律巨頭那樣一切按部就班去做。這是為什么ModelS從最初的圖紙設計到生產下線，一輛車從無到有只花了短短兩年時間，而要是換傳統汽車的做法沒有5～6年時間根本不可能完成。

　　顛覆式變革或許不符合汽車業發展的自然規律，畢竟這個行業已經存在1個多世紀了。然而，特斯拉恰恰是一個特例，它從根本上來講不是一家汽車公司，只不過是一家用電池、電腦和軟件來控制車輛駕駛的一個電池和科技公司。這使得它無論在外形架構、技術研發、生產模式，還是商業上都不必拘束于傳統汽車一樣的條條框框。

　　最近，有人寫了一篇《特斯拉對汽車業構成威脅，但底特律的汽車廠商們反應錯了》的文章，直接質疑底特律的汽車廠商們對特斯拉興起的反應，認為它們大多數不是以己之長攻特斯拉之短，就是以己之短對特斯拉之長。

　　特斯拉現在每年的產能滿打滿算大約在2萬臺左右，這跟那些產能動不動幾十萬上百萬臺的汽車企業來比，簡直就是“玩過家家”。汽車業的人對此很不屑，認為真正考驗一家汽車企業的，不是你的技術有多炫，而是在于對大規模復雜的工業化制造的管理能力和經驗，而這恰恰是特斯拉現階段的短板。

　　在未來幾年，要把ModelS的價格控制在3萬美元，特斯拉必須學會努力把自己變成一個典型的“汽車制造商”。2010年特斯拉曾經以4200萬美元收購了豐田汽車與通用汽車共同建立的NUMMI汽車制造廠（原有汽車年產能40萬輛），但目前實際使用區域還不到整體的1/4。為了減輕車身重量、提高車速和增大巡航里程，特斯拉在設計ModelS時大量使用了鋁合金材料、碳纖維材料，這使得未來的生產線上需要采用一些汽車業尚未廣泛應用的新技術和新工藝，如鋁合金點焊技術等，進一步加大了其大規模組織生產的難度。

　　以ModelS的電池發動技術為例。當汽車在加速的時候，會產生幾百到1000安培的電流，此時，可能會面臨汽車內配電和高電流電力應用方面的問題，需要從外面尋找更專業的合作伙伴去解決。這在傳統燃油汽車制造過程中是根本不會出現的。

　　部件采購、供應鏈管理就成為了特斯拉頗為頭疼的問題。彼得·卡爾松是特斯拉的供應鏈副總裁，以前他曾在恩智浦半導體擔任首席采購官，在那里工作了13年。他說，特斯拉的采購體系和供應鏈管理跟傳統汽車企業有很大的不同。

　　光ModelS就擁有超過250項專利，其中許多是電池技術專有的，還有一些是關于“信息娛樂”系統技術的。電池是從松下采購的，但經過了徹底的研發改造。而ModelS的信息娛樂系統是特斯拉從無到有完全自己設計研發的。在ModelS前面的控制臺有一個17英寸的大觸摸屏，可以控制一切從媒體、通信到車輛控制的功能，而且還能像手機一樣自動升級軟件系統。

　　“我們用不同的方式尋找供應商，什么方式有效，什么方式可以像其他汽車制造商一樣從規模經濟中獲益，我們就用什么方式。”卡爾松稱，與戴姆勒和豐田合作就是其中一種，特斯拉可以從中享受基本的汽車零件采購保障。

　　“特斯拉正在建立一個分層次分級別的采購體系，不同的部件采用不同的供應鏈方式。與其他汽車制造商不同的是，特斯拉還會與供應商一起合作研發生產。”卡爾松認為當前的重點是，“建立自己獨特的關鍵部件的供應商基地”。

　　特斯拉的測試和生產速度比歷史上任何汽車公司都更快，這得益于穆斯克為特斯拉搭建了一個精英管理團隊。在其核心成員中，CTOJBStraubel是一位電子驅動技術方面的專家，也是當年兩位電池研發大咖手下的“第一技術員工”。其他人大部分不是來自蘋果這類科技公司，就是福特、豐田、戴姆勒等汽車企業。

　　“我們擁有世界一流的工程團隊，非傳統的汽車產品開發理念，在一個扁平化的組織結構體系下，通過頻繁的跨學科協作，維持公司快速的運轉和高技術產量。”卡爾松希望在供應鏈體系中，同樣去灌輸這種創業和創新精神。

　　當然，這需要時間。穆斯克是一位十足的工作狂，他不會放任把這個時間拖得太長的。與他一起工作的人有一個共同的經驗，就是他會將壓力直接傳達給手下的每一個人。與他工作絕對不是一件舒服的事，他對自己從來不會滿足，對別人也同樣如此。他會逼迫自己不斷的努力、再努力，而其他人也都需要在此之上跟他保持一個頻率。問題是，他自己是一臺工作機器，可別人不見得愿意這樣。為此，你要想與他一起工作，就必須接受這種不舒服，對于大多數他周圍的人來講，都認為會因此獲得個人成長。這是在其他任何地方所得不到的一次經驗，它值得你用血汗去換取。

　　特斯拉是穆斯克的特斯拉，它在各個層面都被打上了穆斯克的標簽。一些傳統的汽車制造商開始試圖通過模仿和復制該公司的成功模式去開發自己的電動車業務。這是典型的以人之長補己之短，可關鍵在于，特斯拉是一家沒有任何包袱的小企業，它根本不是為了做汽車而做汽車，而是為了用一種全新的方式去控制和駕駛汽車，它一切的研發體系、生產和供應鏈，也都是在這上面生長出來的，完全就是一種汽車業的“逆生長”。

　　正如周航所說，“不是你在車上加一個互聯網裝置，它就是互聯網汽車了”。所以，簡單的學習和復制，只不過按葫蘆畫瓢，學不到它的“靈魂”。更何況促成特斯拉這種獨特的“逆生長”的是穆斯克，他完全就是“火星人”的思維方式。

　　穆斯克是位藝術家

　　與其去復制特斯拉，還不如去研究穆斯克。估計最早體會出這一點的，是通用的前副總裁鮑勃·魯茲（BobLutz）。

　　2011年，他被重新聘任為通用的產品研發顧問。魯茲自己就是個傳說，是美國汽車業鼎鼎有名的“大腕”，有時間的時候，他也會跟穆斯克“廝混”到一起，據說在他的影響下，通用正在組建一支秘密團隊，專門負責研究特斯拉，尤其是艾倫·穆斯克本人。

　　穆斯克的思維方式是，如果自己遇到堵車了，他就會給政府捐錢敦促其改善交通。如果有記者寫特斯拉的負面報道，他就親自上陣去反駁。今年二月，紐約時報的記者寫了一篇有關ModelS的負面文章，他從測試報告里抽取一些關鍵數據親自去展示，并稱這位記者的報道是一篇“偽報道”。

　　穆斯克每天要讀大量的書，據說這個習慣從他小時候就已經開始養成。在他的家里，有一個白色的多層書柜搭成的小型圖書館，這里的圖書類別呈現出了他鮮明的個人興趣和風格，藝術、太空、傳記、設計、歷史、時事等，一應俱全。他無論誰的音樂都聽，從阿黛爾到羅比·威廉姆斯，不過，好像都是英國歌手。

　　有人認為，穆斯克之所以敢于想別人不敢想，在于他小時候就讀了很多書，而且他有錢，有國際視野，他還愛研究歷史，幽默，喜歡流行文化。最主要的是，他是一個天才。

　　穆斯克不是那種刻板的財閥。他穿著牛仔褲和T恤，坐在一個相當普通的辦公桌前，背后可以俯瞰整個停車場。他占據了底層的開放式辦公室中的一個角落，僅僅只能放置一組組合工作臺。然而，40米開外，是一個會讓你脈搏驟升的場景：那里是SpaceX公司的工廠，工程師和技術人員正在圍繞火箭推進系統和衛星外殼，忙上忙下。去年SpaceX成為了歷史上第一家成功與國際空間站對接的個人商業公司，而有此能力的此前都是以國家為單位的超大型組織。

　　穆斯克說他創業從來不是為了掙錢，而是為了改變人類或社會的某些方面，只不過做著做著“錢就來了”。他在進哈佛大學第二天就決定退學，他對自己想要什么不想要什么太清楚了，而且從來不怕面對社會或多數人的質疑。穆斯克曾經說過，企業在創新時期，不要太相信自己的直覺和那些大家都認為對的東西，這樣才不容易被誤導。

　　對于這樣一個人，你跟他說，萬一失敗了，或者萬一特斯拉崩盤了會怎樣？“那又怎樣呢？大不了再做。”李巖認為穆斯克這個人既傳奇，又很勵志，“他們這些人，包括喬布斯，誰沒經歷過九死一生。”

　　有人說，穆斯克更像位藝術家，把一生中大部分時間和金錢用搞發明，把他那些奇奇怪怪的想法帶到真實生活當中。他的畫筆是物理，調色板是科技。穆斯克到底是誰，維基百科上關于他的詞條每天都在變長，再長。

　　聽聽他自己的解釋，“我經常會感覺很累，我想我得到太多人的信任，他們都是愿意為特斯拉成功在付出的人。我們之所以會成功，因為擁有一個超級工作狂的團隊，我只是能公開談論成果的人，但真正做的并不是我，是身后的整個團隊”。