雖然最近數年我國鋰電產銷量國際市場份額和日俱增已超過半壁江山，但是實事求是而言，在過去數十年里我國鋰電公司在國際舞臺的影響力其實并不大，一個很重要的原因就是國內鋰電公司技術水平普遍低下而且同質化嚴重，長期在低端市場徘徊，但是唯獨ATL/CATL是個例外。

假如仔細分析國內一些主流鋰電公司的成長歷程，我們就會發現市場的推動發揮了至關重要的用途，而并不是像日韓鋰電公司那樣重要依靠技術進步，這個問題筆者在第二章已經詳細論述過。

比如比亞迪依靠鎳鎘電池起家，福斯特抓住了移動電源的市場而成長起來，珠海光宇抓住了智能機市場而跨入大廠行列，電子煙市場的火爆造就億偉鋰能崛起，類似的例子還有不少。事實上，正如筆者在前面章節里分析過的，在技術水平處于劣勢的情況下，市場的創新也是公司發展的法寶之一。

談及ATL的發展歷史，很多讀者也許會說ATL不就是因為抓住了Apple的訂單而實現了跨越式發展嗎？筆者這里要強調的是，ATL的崛起的確有偶然性因素，但更多的是自身的必然。ATL崛起的最直接原因，是因為它在聚合物電池方面的技術領先而被Apple相中。

了解我國早期鋰電發展歷史的同仁們都了解，ATL、寶龍和TCL是國內最早開始生產聚合物電芯的三家公司，為何只有ATL走入了輝煌？獲得美國Bellcore聚合物電池專利授權的數十家公司，只有ATL和SamsungSDI吃透了Bellcore的工藝（SONY采用的是自己的技術），做到了青出于藍而勝于藍。

正是依靠自身在聚合物電芯方面的技術探索和積累，才為ATL以后拿到Apple的訂單打下了堅實的技術基礎。2004年ATL順利成為蘋果i-Pod的供應商，而決定ATL成長最關鍵的一步則是在2007年成為i-Phone四大電芯供應商之一。可以這么說，ATL一開始就是走的就是技術開發（還不是技術創新）和生產管理并重的發展策略，這就跟國內其它鋰電公司基本完全依賴市場和政策的發展模式有著本質的差別。

我們認真研究ATL的發展歷程就會發現，ATL之前的核心競爭力不在于技術方面的創新研發，而在于持續的工藝流程改善，以及融合東方（日本式）管理模式等才是其脫穎而出的最根本原因。所以筆者一向認為，ATL的崛起，堪稱我國鋰電發展史上的一個奇跡!

2011年CATL創立，之后憑借過硬的產品品質和開發實力成功地切入到寶馬供應鏈，從而開創了國內鋰電公司打入國際主流整車公司的先河。但是ATL/CATL高層并沒有固步自封，而是已經意識到其發展模式實際上已經進入到了一個瓶頸期。

ATL能否實現進一步跨越而邁入國際第一梯隊，很大程度上取決于它對鋰電核心技術的掌握以及產品成本和品質的控制能力。事實上，數年前韓國SamsungSDI和LG也都經歷過了這個攻克并掌握核心技術的階段。因此，ATL/CATL在過去幾年里大力引進海外高端經營管理和技術人才，在海外市場開拓和核心技術研發上獲得了較大突破，終于在2016年跨入到國際鋰電產業第一梯隊的行列。

公司的可持續發展，人才隊伍是關鍵。ATL/CATL目前擁有近150名博士和超過1000名碩士的專業技術/管理人才隊伍，遠超國內其它鋰電同行，就是日韓鋰電巨頭比如Panasonic、SONY、SamsungSDI和LG，其鋰電事業部們的博士碩士數量都沒有ATL/CATL多，ATL/CATL人才儲備之深厚令很多央企都為之汗顏。

如此客觀的人才儲備，則是ATL/CATL可持續發展的堅強后盾。"良禽擇木而棲"，如此多的行業高端人才選擇ATL/CATL，即是ATL/CATL硬實力的體現，也是其軟實力的魅力所在。

在經營戰略方面，ATL/CATL立足于鋰電電芯這塊核心業務，在把電芯相關核心技術掌握之后，然后滲透到電芯的上游產業鏈比如資源、材料還有設備。往下游延伸就是Pack和BMS這塊，還有整車方面也有參和投資。但是ATL/CATL始終還是立足于鋰電電芯這塊核心業務，這樣就構建了它的產業鏈優勢，國內其它鋰電公司目前基本沒有可能跨越ATL/CATL技術、管理以及產業鏈上的壁壘。

其實，當年三星SDI和LG也是這樣做，ATL/CATL只是活學活用。但是在當前國內紛繁浮躁的氛圍下，能夠真正做到技術為本管理至上，ATL/CATL有它成功的必然性。

談及發展模式，筆者這里有必要討論下比亞迪的鋰電產業發展策略，因為比亞迪采取的是一條很獨特的垂直整合商業運營模式。比亞迪的商業模式跟ATL/CATL完全不相同，它的產業鏈從前端的礦產資源比如鋰礦到鈷礦都有投資，自己生產磷酸鐵鋰正極材料，然后是電芯、Pack和BMS，一直到整車的制造和運營都做了，在深圳就有出租車公司專門做出租車運營的。

筆者認同，在比亞迪早期發展階段采用垂直整合的商業運營模式存在一定的合理性，但是一旦公司發展到一定規模程度之后，這種全產業鏈的運營模式利弊都會表現得非常明顯。顯而易見的弊端就是在各個產業環節都要投入資源，但是在汽車部件日益細分化并且產品品質和成本控制異常苛刻的當今，假如公司綜合實力不夠那必然是各方面都要做但是都做不精做不好，最終連累到主營業務。

事實上，SamsungSDI之前也試圖生產電動汽車，后來因為2008年經濟危機斷裂以及一些技術方面的原因，被迫中止至今尚未恢復元氣。最近比亞迪已經宣布將終結其之前的垂直整合戰略，除保留整車四大工藝之外，包括鋰電事業部在內的所有零部件業務都將全部分拆進行市場化運營。筆者對此并不感到意外，這實際上也折射出比亞迪當前在戰略發展方面面對的困局。

比亞迪是靠做電池起家的，事實上比亞迪在上世紀末就開始生產鋰電池起步要早于ATL，2005年左右ATL連國內鋰電五強都還排不進。十年過去了，ATL/CATL在鋰電產業方面的發展有目共睹，儼然已成為我國鋰電產業的標桿。

反觀比亞迪，業內人士普遍認為當前比亞迪動力鋰電池整體技術水平大約落后ATL/CATL2年時間，并且在短時間內很難超越。筆者個人認為，比亞迪現階段的成功在很大程度上歸功于國家和地方在新能源汽車方面政策傾斜，而不完全是比亞迪自身技術進步和經營管理的良性互動。

也就是說，比亞迪在新能源汽車方面的戰略成功，一定程度上掩蓋了其在鋰電產業發展上的問題。從2005年起，比亞迪就在動力鋰電池發展方向上堅定地選擇了磷酸鐵鋰技術路線，而鐵鋰路線已經被證明不可能成為動力鋰電池主流技術路線。

筆者個人認為，比亞迪當初之所以選擇鐵鋰技術路線并且傾注了幾乎全部資源，重要是在于兩個深層次的原因：

比亞迪電池事業部缺乏對鋰電有深入認識并且具備國際視野的管理或者技術領軍型人才，沒有能力在鋰電生產和技術創新以及動力鋰電池發展戰略方面提出自己的Strategy和Portfolio。在這種情況下，緊跟工信部/科技部的指揮棒轉圍繞國家政策做文章，就成了比亞迪的不二之選。

比亞迪內部管理和晉升渠道，限制了有能力的中層技術和管理骨干人才的成長空間，其獨特的公司文化非常排斥海外高層次管理和技術人才，這些因素都比較亞迪的人才隊伍建設都造成了很大的影響。

比亞迪在2015年左右終于認識到鐵鋰路線不可能成為電動汽車動力鋰電池的主流發展方向，不得不開始了三元動力鋰電池的研發和生產。相比于ATL/CATL比亞迪缺乏鋰電生產管理和技術方面的高端人才，由于在鐵鋰路線上已經耗費了巨大的人力物力和財力，使得比亞迪在鋰電整體技術和生產管理水平上和ATL/CATL已經存在代差。乘用車市場將是國內動力鋰電池公司的主戰場，而乘用車采用能量密度更高的三元動力鋰電池已是大勢所趨。

比亞迪之前之所以決定將鋰電事業部獨立運營，筆者個人認為重要是為了瞄準資本市場。之前比亞迪一向以我國鋰電老大自居，既然CATL都能夠估值850億元，那比亞迪高層自然會認為其電池事業部估值會超過1000億，獨立運營那就是順理成章的事情。"面粉比面包還貴"，類似反常現象一般會出現在行業瘋狂發展并且政策混亂時期。比亞迪鋰電事業部單獨劃出來以后的發展前景如何，讓我們拭目以待。

比亞迪在電動汽車方面已經取得了不俗的業績，從而成功地將自己成功地塑造成我國新能源汽車產業的標桿和代言人，而這反過來又影響了工信部在新能源汽車方面政策的制定。熟悉過去十年我國新能源汽車政策發展演變的同仁都明白，工信部的不少政策實際上是為比亞迪量身打造的，這幾乎是行業公開的秘密。補貼退坡之后的后電動汽車時代，如何把握國際電動汽車發展的趨勢，并且掌握相關核心技術，提升公司管理和運營水平，這些問題都是比亞迪要認真思考的。

工程師文化的建設

筆者前面談到了，我國鋰電行業在過去近二十年里即沒有能力也沒有意愿去搞技術創新，我國鋰電產業早前發展實際上是建立在日韓鋰電技術擴散和市場轉移的基礎之上，最近數年則更多地依賴政策性因素引發的國內電動汽車市場的火爆。

在筆者看來，所謂"工程師文化"有三個要點：

一是專注于技術革新和知識產權的創造和積累；

二是作為技術密集型公司，應由工程師主導而非營銷人員主導；

三是工程師人才的儲備培養、運用、績效評定、職業發展應該由一套透明度高、標準化程度高的體質來運作。

為何我們要提倡"工程師精神"？據統計，全球壽命超過200年的公司，日本有3146家，為全球之最，其次是德國837家，荷蘭222家，法國有196家。為何這些長壽的公司扎堆出現在這些國家，是一種偶然嗎？那么他們長壽的秘決是什么呢？其實，他們都有一個共同點，都在傳承著一種精神---工程師精神!在這個瞬息萬變的科技發展如此迅猛人社會，優勝劣汰更是襯托無疑。唯有專注，耐心，精益求精，精雕細啄，追求完美品質和極致的工作精神，唯有制造出唯美的產品，才是我們長久生存之道。

工程師精神，更多的是一種價值觀念，是貫徹人生的某種理念。比較之下，我國的工程師精神則較為匱乏。在經濟目標也就是賺錢成為重要價值目標的如今，工程師行業成為了提升經濟指標的工具，其行業本身的價值則總是被忽視，甚至被犧牲。為了趕上經濟飛速前進的腳步，工程師們也較少地要求其產品的質量和水準，粗制濫造、投機取巧成了大家默認的行為方式。

因此，要重拾這種工程師精神，我們首先要做的即是給和工程師行業適當的價值空間，不止是經濟的，更重要的是工程師行業本身得到社會的重視和認可。只有工程師行業本身的價值在社會中突顯出來，工程師們才會以其行業作為一種人生目標來追求，并為之沉浸一生，而不僅是當做謀生手段。在如此土壤中，工程師精神自會生根發芽。一輩子做好這一件事就夠了。堅守專注、精益求精、一絲不茍，這些我們所欣賞的工程師氣質自是水到渠成。

小到一個公司大到一個國家，可持續發展的根本在于人才隊伍的建設。有關有志于在鋰電和新能源汽車領域奮發圖強的龍頭公司而言，能否建立起比較完整的工程師公司文化，是公司可持續發展的最重要因素之一。實事求是而言，當前我國鋰電界諸多公司中，只有ATL/CATL基本上建立起了有自己特色的工程師公司文化。