蜂巢無鈷電池

九月第十，十月第九。

這是蜂巢能源近兩個月動力鋰電池裝機量排名。

按照蜂巢能源總裁楊紅新的計劃，明年廠有效產量將突破6Gwh，裝機量沖擊第三。

從默默無聞，到橫空出世，到產量迅速攀升，乃至蓄勢沖擊行業前列，這個成立僅2年的動力鋰電池公司，為何能有這樣的爆發力？

背靠長城汽車是很多人能想到的理由。但是長城給蜂巢的，只是訂單嗎？為何長城孵化了蜂巢，上汽、吉利沒有？

放棄卷繞，敢用疊片；直沖高鎳，首發無鈷初生的蜂巢能源，在技術和產品路線上，聚焦別的動力鋰電池公司不敢做、還沒有做的品類你能看到長城汽車遵循定位戰略的成功相關經驗，又能看到創業公司試圖以弱勝強的顛覆式創新策略。

這些，是《電動汽車觀察家》十一月二十三日，在蜂巢能源保定研發中心，深度訪談楊紅新和兩位蜂巢骨干的體會。

蜂巢能源一開始的系列品牌傳播引人注目乃至猜疑，現在細看，它不純是炒作，而是背后有一套后來者追趕領先者的策略。

1兩次從0到1的80后

蜜蜂的巢穴是六邊形，結構穩固。石墨烯的原子結構就是六邊形。

蜂巢能源的蜂巢二字，就是取這個安全、穩定的意思因為這正是動力鋰電池必需的特點。

這個名字，來源于80后總裁楊紅新和同事的討論。

蜂巢能源總裁楊紅新

2003年，楊紅新在河北大學畢業。這個河北涿州人沒有多想，就加盟了保定的長城汽車。他進入長城汽車研究院，做產品的認證測試工作。

正趕上長城汽車大量啟用年輕人的時光，楊紅新只用了三年，就開始從事技術項目管理工作。隨著長城汽車研究院的建制變化，他歷任長城汽車技術中心副主任、長城汽車動力鋰電池事業部總經理等職。

從認證測試項目管理，做到汽車材料研究，到全面負責新能源三電系統開發，EV、PHEV整車開發，再到蜂巢能源獨挑大梁楊紅新是典型的從內部培養起來管理者。

和他長期共事的同事評價他：思路清晰、敢想敢干，成果轉化能力強。

接受魏建軍委派，擔綱蜂巢能源總裁，楊紅新自己認為，和他有兩次從0到1的經歷有關。

第一件事就是為長城打開通往歐盟的大門負責走通歐盟的車輛認證測試和法規。楊紅新回憶說，歐盟的認證和法規要求非常廣泛，涉及回收、有毒有害物質要求、N-CAP法規要求、行人保護、油耗要求，此外還要滿足當地保險法規要求等。

在國內很多認證法規尚屬起步階段，缺乏相關的測試方法和實驗室。

第二件是建立材料研究院。楊紅新在研究國外認證和法規時發現，長城對材料缺乏研究，比如耐腐蝕性得能滿足歐洲大陸性潮濕氣候的要求，沒有鍍鋅板、高強度鋼等等。

此時的他管理兩個部門，一個國際市場推進部，就是前述的管理車輛認證和法規的部門；另一個是后來成立的材料研究院。

在通過一系列努力后，2008年，長城已經有4款車通過歐盟認證，也是全國第一個做進歐盟的車企。

此時，小有成績的楊紅新被調往新能源汽車工程研究院，并托管電池項目組。關于為何是他管理新能源項目，楊紅新的理解是，那時候長城汽車公司內部了解新能源汽車的人并不多，基本是從零開始。他之前負責過幾項從無到有的項目，或許他比較合適。

當然，楊紅新也沒有辜負魏建軍的重托，從品牌宣傳上來看，蜂巢能源已經取得階段性成果；市場層面，也開始開花結果。

2撂三天后的大事

魏總經常說，大事撂三天。蜂巢能源的戰略發展部總監趙津爽說。

趙津爽和楊紅新同年加入長城汽車，他在長城汽車戰略部工作多年，為魏建軍等集團高層供應戰略支持，也見證了長城汽車諸多戰略決策過程。

長城的新能源汽車項目就是撂三天之后，才開始發力的。

人們第一次看到長城汽車新能源車型，是在2017年五月。

當時長城首款新能源汽車C30EV上市。但是長城汽車沒有為這款車的上市舉辦公布活動，而是以上市公司通告的形式披露了這個消息，并且提醒投資者C30EV為新上市產品，產品銷售存在不確定性。

長城C30EV

可見長城對這款車的銷量并沒抱有多大希望。

和此相對的是，北汽新能源已經在2014年開始交付新能源汽車；2014-2015年，造車新勢力公司如雨后春筍般出現；2016年的新能源汽車銷量榜單上，比亞迪、吉利、北汽、奇瑞、眾泰、上汽都已經是排行榜上的銷量過萬的頭部公司。

這樣的比較下，讓人不禁覺得，長城似乎不重視新能源汽車的研發。

事實恰恰相反，長城對新能源汽車預研時間非常早。根據楊紅新的介紹，在二零零幾年的時候，長城就開始預研新能源汽車，電芯項目的預研工作早在2012年就已經開啟。

早早開啟研究的長城并不急于出成果，而是花費了大量金錢和時間來摸索技術路線。

我們要做真正代表未來的電動汽車，不想為了應付國家政策做一些油改電的車。在楊紅新看來，2014-2015年的時候，新能源汽車前景還不清晰，要冷靜地看清發展趨勢。

真正下定決心開發新能源汽車，還是長城汽車董事長魏建軍親自拍板決定的。

趙津爽對《電動汽車觀察家》說，當時長城戰略部還不如魏總看得透，我們覺得（新能源汽車）這東西又不掙錢，為何要做？而且做出來的車又那么貴，充電怎么辦？電池那么貴怎么辦？

不過，既然魏建軍決定發力新能源，長城汽車在該領域的投入就迅速加大。

楊紅新表示，長城汽車實際學習了華為的壓強原則。所謂壓強原則，用任正非的話說，重達幾十噸的坦克，可以在沙漠中行駛，因為寬大的履帶分散壓力；小小的釘子可以穿透硬物，因為它將沖擊力集中在一點。華為將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速擴大戰果，最終達到系統領先。

長城汽車一旦看準的戰略方向，就采用壓強策略，即集中資源、重點攻克，以強大的研發投資、人才投資、最現代化的廠投資，短時間內出成果。

長城汽車迅速組織力量研發出純電動汽車的正向平臺。目前歐拉品牌的重要車型，都是基于長城ME純電平臺打造。

蜂巢能源也是在這種情況下誕生、發展起來的。

楊紅新表示，長城之所以會重金打造動力鋰電池，是基于以下幾個判斷，第一，未來動力鋰電池需求總量會很大；第二，動力鋰電池對整車成本影響太大；第三，動力鋰電池技術是電動汽車的核心技術。因此，長城必須要掌控這一技術。

2016年十二月長城成立電池事業部，2018年二月獨立為蜂巢能源科技有限公司。順理成章地，楊紅新挑起了蜂巢能源的大梁。

3排除法，選定方形、三元、疊片

蜂巢能源現在展現出來的技術路線選擇，明確且堅定。但他們也經歷過艱難的路線選擇。

楊紅新甚至用痛苦來形容技術路線決策過程。因為大家沒做過，而且當時技術路線也并不清晰。

當時，還是長城動力鋰電池技術路線面對三項選擇。

一是，圓柱、方形和軟包怎么選擇？TSLA采用圓柱電池，另外當時用軟包電芯的市場占比要高于方形。

統計數據顯示，2015年國內方形、圓柱、軟包鋰電池產量分別為17GWh、10.1GWh、19.8GWh，軟包鋰電池占比最高。

二是，做什么化學體系，三元還是磷酸鐵鋰？好在當時政策比較明朗，國家鼓勵能量密度的提升，這三元基本是大方向。

三是，用什么方式制造，疊片還是卷繞？軟包鋰電池大多采用疊片式，方形和圓柱則是典型的卷繞生產方式。

他們采用排除法，進行決策。

首先，軟包對制造要求太高，鋁塑膜易被劃傷、鋁塑膜密封以及成組方面，以當時的技術條件就很難做到完美，安全性存在一定隱患；鋁殼就相對要好一些，尤其密封性比較好，而且不怕劃傷。

最終促使他們下定決心采用方殼的，是2014年寶馬i3的上市。寶馬i3采用的就是方殼電芯。因為我們非常看好寶馬對品質的要求及路線的判斷。

當然，蜂巢也沒有放棄圓柱，因為當TSLA圓柱正在蓬勃發展.為了以防萬一，長城的研發團隊分為圓柱和方形兩個團隊，中試線和項目組是按照這兩種配備。

其次，是確定正極材料。對此，長城倒是沒有猶豫，堅定三元路線的立場，這是基于國家政策對高能量密度鼓勵上確定的。

第三，生產工藝選擇上，疊片還是卷繞，長城內部爭議很大。韓國專家建議做疊片；我國工程師則是建議做卷繞。韓國專家做疊片的理由是，基于他們做過大量的研究比較測試，認為疊片的性能非常好，包括壽命和能量密度都非常出色；國內專家反對的原因是，疊片生產效率太低，且毛刺粉塵不容易控制。所以我們當時選擇的也是兩條腿走路。

這些到2017年的時候就基本都明確了。經過大概半年多不到一年的比較測試和分析后，他們決定放棄圓柱。我們經過測試比較發現，方形的能量密度可以做得更高、電池更大、串并聯更少，而且可靠性更好。楊紅新表示。

隨后在工藝選擇上也做出了決定。長城也對卷繞和疊片做了測試比較，發現在追求更高功率和能量密度方面，疊片電池更具優勢。

蜂巢高速疊片工藝

蜂巢能源無鈷產品線總監李佳佳，更為詳細地解釋選擇疊片工藝的邏輯。李佳佳介紹，在做NCM811體系的產品后，他們要想在同樣的尺寸下，把能量密度再提高，在卷繞的設計空間下已經比較難了。保證整體的空間的利用率，我們設計的壓實都比較高，因此發揮能量的材料已經很難都裝進電芯了。

其次，卷繞工藝下，極片是有弧度的，在后期使用過程中，會出現膨脹，拐角處有斷裂風險，從而出現安全問題。

第三，長城作為一家車企，深刻理解一點：車輛對功率的追求，其實不亞于對其他的追求，所以他們想要提升功率密度。但是從設計角度，功率和能量密度不能兼顧。要達成長城對車輛性能的要求，卷繞電芯總是差這么一點點，最終只有采用疊片工藝，功率上才能滿足要求。

在這時，長城恰巧找到了高速疊片技術的合作伙伴，將毛刺、粉塵等問題都解決了。

至此，長城動力鋰電池路線確定為三元方形疊片電池，其內部的技術路線之爭終于塵埃落定。雖然蜂巢也有做磷酸鐵鋰的計劃，但是作為儲能產品和非主力產品存在。

技術路線明晰之后，長城汽車就開始了深度布局。

原材料是電池公司的大頭成本，布局上游原材料作為常規動作，長城也不例外。

2017年，長城入股澳大利亞皮爾巴拉鋰礦公司，然后又參股廣西天源，著手解決上游原材料問題。

但是都靠別人也不安全，長城還自己生產一部分正極材料：2020年五月，蜂巢能源還在江蘇金壇申報了年產20000噸鋰電池正極材料項目。

此外，從2018年開始，大規模人事招聘，廠的規劃也開始展開。壓強不斷增大，蜂巢即將破繭而出。

4率先推出無鈷、四元產品

也就是在2017年，長城汽車明確了動力鋰電池業務要獨立發展的路線。2018年二月，蜂巢能源成立。魏建軍旗下的保定市瑞茂公司管理咨詢有限公司，成為蜂巢能源的初始資本來源。

繼承了長城汽車動力鋰電池事業部的技術路線選擇后，蜂巢的問題是，選擇什么產品？

三元技術路線下的產品種類也很多，NCM523、NCM622、NCM811（也就是通常提到的三元5系、6系和8系）等。

在楊紅新看來，三元5系電池已經比較成熟，肯定要做能量密度更高的電芯，所以我們做811，同時考慮鈷礦價格不穩定、壟斷性強等問題，將低鈷、無鈷電池提上日程。

（1）一次窯爐中的試驗，拉開蜂巢無鈷序幕

TSLA、CATL等公司都提出對無鈷電池的期待，蜂巢則率先將產品落地。

2020年五月十八日，蜂巢能源舉辦了《無鈷芯未來》的線上公布會，亮相了兩款無鈷電池。

在此之前，無鈷電池只停留在文獻中。

據李佳佳介紹，蜂巢能源第一次確定無鈷電池的可行性，是在技術中心樓下的窯爐中：一次他們的技術人員燒了一次實驗，做了一組數據，他們發現這組數據表現比預期好得多。

隨后技術人員從原材料到整車、一遍一遍去推演，預測它會有什么性能、有什么劣勢，最后發現它在整車上也是可用的。原來說無鈷電池可能功率密度低，發熱比較高，但是我們一遍一遍的論證發現沒什么大問題，于是馬上立項。

李佳佳表示，預研立項后，項目組立刻做出產品去測試，然后更新、改進，做到現在B樣階段，發現很多基礎數據比三元電池還好，例如，電池的循環性能、常溫下的直流內阻都比較好，唯一差一點的是，電池到10%15%剩余電量時，內阻會大一點，只有這一點可能是無鈷電池最大的劣勢了。

蜂巢兩款無鈷電池

目前蜂巢的無鈷電池已經開始送樣了。李佳佳表示，已經大概送了有10個OEM廠商去測評，已經收到的兩個反饋都表示非常好。其他的測試結果，今年年底明年年初大部分的評估都會出來。關于測試結果，李佳佳信心十足。

十二月二日，蜂巢能源舉辦電池日活動。楊紅新在活動上表示，無鈷電池，當天起接受全球預定。他還督促說，要抓緊預定，因為明年產量緊張。

而且，首個量產供應項目已經確定。蜂巢無鈷電池會在明年六月份量產，七月份搭載到長城第一款搭載無鈷電池的電動汽車上，并上市銷售，續航600公里。

（2）立項四元電池，解決NCM811安全問題

除了無鈷電池，蜂巢能源另一個材料路線的創舉是四元電池。

楊紅新介紹說，之所以開發四元電池，是因為發現生產NCM811難度很大，最大問題是產氣和循環性能低。

高鎳的NCM811材料在暴漏于空氣中時，很容易受空氣中的水分、二氧化碳等雜質的影響，導致鋰電池在循環過程中，出現產氣和循環性能衰降等問題，影響鋰電池的循環穩定性。

也就是說，生產NCM811要極其嚴苛的環境。

因此，長城開始考慮如何解決NCM811的安全問題，自此便開啟了四元電池的研發。

十二月二日的電池日上，楊紅新更新了四元電池研發的進展。

他透露，蜂巢的四元電池，將從原來的高鎳路線走向中鎳路線，把鎳比例降下來，又安全，又要便宜。

這款NCMA電池，蜂巢也做成了單晶高電壓的，能量密度和811相當。但是，安全性大幅提升，DSC溫度可以比三元提高10~15度，循環壽命可達3000次，比811也好很多。

確定技術、產品路線之后，蜂巢能源要做的就是堅定推進研發和試制。

2017年定路線，2018年出成果。2018年，蜂巢很多的產品都進入B樣階段，各項測試結果都非常理想。

而從2020年底的裝機量爬升，以及2021年有效產量的計劃可以看出，蜂巢正朝著自己確定的技術、產品方向隆隆開進。

而且，蜂巢持續投入新技術的研發應用，在電池日上，蜂巢又展示了果凍電池，熱阻隔電池包，蜂云監控平臺，生產線的AI容量預測、AI智能焊接、AI自放電檢出，第二代、第三代疊片工藝，干法涂布，硅石墨烯，固態電池等技術的研發進展。這些將確保未來的幾年，蜂巢仍具備技術優勢。

5三大理論法寶：品類理論+顛覆式創新+華為IPD工作法

在起步、追趕階段，蜂巢能源有三大理論法寶：長城沿用的里斯咨詢公司聚焦、定位和品類理論；顛覆式創新理論，以及華為的IPD體系。

2019年，產品進入成熟階段，蜂巢能源開始對外宣傳。

作為一個汽車零部件公司，如此高調開公布會還是非常罕見的。

（1）聚焦和品類理論的力量

楊紅新對《電動汽車觀察家》表示，蜂巢能源如此高調的開公布會，背后是有方支撐的。一直以來，長城汽車都是按照里斯的方在推行，從最早的定位理論，后來演變到聚焦理論，再演變到現在的品類理論。

長城從最早的皮卡起家，做到SUV王者，品類理論起到了重要用途。

魏建軍本人，曾專門就品類理論發表過一次演講。

他在演講中回憶，長城起步的皮卡市場非常小眾，合資公司在我國很少投入，即使投入也是比較高端，我國國內的這些自主品牌又不特別重視，所以長城就瞄準了這個非常小的細分市場，當時采用的正是品類戰略。

后期將公司做大，進入SUV領域也是這個思路。皮卡的市場非常小，可誰都想把公司做大，所以我們后來就選擇進入SUV這個市場，當時SUV這個市場也是非常小。魏建軍說。

魏建軍坦承，他們中間出現過動搖，長城在做SUV的時候，也一度推出過轎車和MPV。多條腿走路的后果就是，在經營上，公司的投入很大，但是銷售量、利潤表現并不盡人意。

當時恰好趕上2008年金融危機，里斯公司再次給出建議：不要做小通用。長城經過艱難抉擇，最后還是逐步退出了轎車產品的開發，全面轉向SUV。

因為聚焦和品類戰略，長城已經持續22年成為皮卡國內、出口；同時也是國內SUV品類的領導者。

現在提起長城，人們會自然聯想到皮卡和SUV。

作為見證者，楊紅新對定位、聚焦和品類理論非常認同。

楊紅新認為，提起一家公司必須有一個標簽。提起TSLA，想到它是智能電動化的代表者；提起理想，想到它是里程無憂增程技術路線的代表者；提起小鵬，想到的則是智能駕駛；提起蔚來，想到的是用戶體驗和服務；提起LG化學，想到它是軟包鋰電池全球領導者；提起比亞迪，想到是磷酸鐵鋰全球領導者；提起蜂巢來是什么？

在楊紅新看來，作為一個后來者，蜂巢有必要讓別人了解自己。蜂巢能源要有清晰的定位，我們要想，提起蜂巢能源，顧客、媒體第一反應是什么？楊紅新認為，好多東西這本身它是個產品，后來它形成一個品類的代表，例如，提起可樂，大家想到的就是可口可樂；藍山咖啡也是代表，原來藍山是個地名，因為藍山咖啡太有名了，就成為一個品類。蜂巢能源也希望打造出類似的效果。

基于這樣的思路，我們便將方發揮到最大，因此，蜂巢在2019年七月份召開了戰略公布會，把我們自己含義成方形疊片、無鈷電池和NCMA電池品類的開創者。

（2）具備顛覆式創新的土壤

品類理論之外，顛覆式創新理論也支持蜂巢能源做疊片、無鈷電池。

媒體經常會問楊紅新，為何你們做成了疊片、做成了無鈷電池，而其他公司并沒有？

楊紅新的回答往往是，因為我們是新公司，我們沒有包袱。

在《電動汽車觀察》深入溝通后，發現這里包袱既包括電池公司前期的產線和研發投入，也包括過往相關經驗的盲從。

早期做動力鋰電池的公司，大多是從3C產品轉過來的，也就是說，他們的相關經驗和產線大多是卷繞式電池，讓他們放棄既有產線，改成疊片產線，恐怕沒有什么公司會有這樣的決心。

蜂巢就沒有這方面的顧慮，沒有歷史產線，就研發最新的設備，興建最先進的產線。

除此之外，楊紅新還有些戲謔地點出了蜂巢創新的另一個因素，就是領導不懂技術。

你說你這個老板就是干電池出身的，誰也說不過他，你提什么想法都給你斃掉，怎么創新？因為我也不是干電池出身的，魏總也不是做電池出身的，別人提出建議，有道理我們就接受。

這是蜂巢的另一個特點，相對開放的環境，沒有先入之見的束縛。

李佳佳的感受和楊紅新所說的類似。在李佳佳看來，在技術決策方面，蜂巢都是技術人員先有數據論證，以及驗證結果以后，領導再做決策。

都是事實說話，沒有先入為主的偏見，這給了他們很大的創新空間。

李佳佳認為，蜂巢這種跨領域、跨文化的團隊，以及良好的公司文化，也給創新供應了良好的環境。

走過了技術路線選擇、產品研發階段之后，蜂巢能源開始服務客戶，這時又要新的理論了。

（3）引入華為IPD

如何面對客戶，華為相關經驗豐富，最有話語權。

2018年底，蜂巢能源開始引入華為的IPD（integratedproductdevelopment，集成產品開發）體系。

IPD也是華為從IBM學來的。其核心就是要形成由市場行銷、研發系統、生產、用戶服務、財務、采購等部門人員組成的貫穿整個產品業務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產品研究開發、產品公布等，一直到產品生命周期管理的完整過程。

楊紅新將其解釋為，是基于以客戶為中心的產品開發模式，強矩陣式、強項目制，即一個銷售帶一個產品經理，及一個項目經理，鐵三角的形式共同面對客戶。這種方式的優勢是面對客戶可以快速反應。

為了配合這一理論，蜂巢內部推出了一系列的配套措施，包括流程調整、組織架構調整、機制制度流程等等。

這些理論的引入，也開始反向影響長城。聽取匯報后，魏總非常認可這種方，已經開始在長城內部推廣。趙津爽說。魏建軍還曾帶領長城汽車所有的VP，到深圳華為總部，舉辦了一次對標活動，以求尋找差距，當面請教。

6開啟2.0階段

不過，進入2020年，楊紅新認為，蜂巢能源面對的挑戰再次發生改變。

假如2019年以前，蜂巢重要還是研發為主導的公司，這一階段被含義為1.0階段；那么進入2020年，蜂巢能源開始變成以研發和運營為主導的2.0階段。

進入2020年，蜂巢面對的是產量交付、產量爬坡以及質量管控等重大問題。此外，還新增了運營和國際化，蜂巢面對的挑戰更多。

楊紅新對《電動汽車觀察家》表示，除了這些，蜂巢公司的經營理念也在發生變化。我們以前是想著靠賣產品賺錢，我們現在含義成要變成以打造生態產業鏈來實現未來的盈利，不是僅僅靠自己的產品，而是通過一個生態產業鏈去盈利。

首先，楊紅新認為，目前電池的生產環節太多，不增值的環節太多，容易造成質量問題的環節也太多，應該被大幅整合，例如將12個工序縮減到5個工序。這樣就要再造整個生產系統，涉及到設備公司。蜂巢無疑有機會遴選、投資一些有潛力的設備公司。

第二是智能化，楊紅新認為，在生產過程中會出現海量的大數據，假如利用好了，可以大大縮短生產流程，所以AI智能是一個重大領域。

第三是材料領域，楊紅新表示，無鈷、高安全性的材料，以及固態電池材料可能會是風口，因此上游材料值得投資。楊紅新進一步解釋，這重要包括兩方面，一是掌握材料領域的核心技術，可以和電池公司形成協同效應；二是，投資材料領域，未來可能也會有資本收益。

此外，楊紅新認為電池銀行概念的誕生，可能導致整個商業模式被顛覆，所以也要關注，尋找投資機會。

蜂巢能源已經進入了全面穩定快速的發展階段，已經取得的進步足以使人振奮。在蜂巢電池日上，楊紅新如是說。但關于未來，蜂巢有更宏大的目標。蜂巢計劃2022年外銷比例超過50%。2025年目標出貨量銷量要突破40GWh。

楊紅新毫不掩飾自己的野心，我們是想做行業的領導者，作為后來者，我們直面未來，堅持因創新而前進的價值觀，要不斷迭代，實現并持續保持領先。